تصمیم و مفهوم استراتژیک Strategic Intent
- نوع فایل : کتاب
- زبان : فارسی
- ناشر : BEST OF HBR
- چاپ و سال / کشور: $1989
توضیحات
رشته های مرتبط: مدیریت، مدیریت استراتژیک
بیشتر شرکتهای برجسته با جاه طلبیهایی شروع به کار کرده اند که خیلی بزرگتر از منابع و توانایی هایشان بوده اند. اما آنها وسواس برد در همه سطوح سازمان را ایجاد کرده اند و دهه ها است که این فکر دائم در سر آنها است. نگارش “تصمیم و نیت استراتژیک” که ۶۰ سال پیش، توسط گری هامل- مدرس مدرسه تجاری لندن و سی کی پراهالد- یک استاد و پروفسور از دانشگاه میشیگان، به نگارش درآمد نشانه ای از فشار عظیم جدیدی در مدیریت بود. استدلال هامر و پراهالد این است که شرکتهای غربی سعی دارند تا آرزوهایشان را طوری بیارایند که منطبق با منابع آنها باشند و در نتیجه، تنها به دنبال مزیتهایی هستند که می توانند حفظ کنند. در مقابل شرکتهای ژاپنی با رسیدن به شتاب موجود از فراگیری سازمانی سعی در تقویت منابع خود دارند و میخواهند به اهدافی تقریبا ناممکن برسند. این شرکتها تمایل به موفقیت را در میان کارکنانشان پرورش می دهند و آن را با انتشار دیدگاه رهبری جهانی حفظ می کنند. اینطور است که شرکت کانن توانست از اکسرور پیشی بگیرد و کوماتسور از کاتر پیلار. این محتوای راهبردی معمولا با اهدافی بسط یافته همراه است که شرکتها را مجبور به رقابتهایی نوآورانه می کنند. در این زمینه، مقاله برنده پاداش مکنزی، هامل و پراهالد چهار تکنیک را تعریف می کنند که شرکتهای ژاپنی از آنها استفاده می کنند: – ایجاد لایه های مزیتی؛ – جستجوی برای لایه ها و بلوکهای سازنده ضعیف؛ – تغییر شرایط مشارکت؛ – رقابت از طریق همکاری؛ امروزه مدیران در بسیاری از صنایع سخت کار می کنند تا مزیتهای رقابتیشان را با رقبای جهانی منطبق سازند. آنها کرانه های ساخت خود را در جستجو برای هزینه های نیروی انسانی کمتر از میان برمی دارند، خطوط تولید را منطقی می سازند، حلقه های کیفی را نهادی می کنند و تولید فوری (قبل از دیکرد) را ترویج می کنند و از فرایندهای اجرای منابع انسانی ژاپنی استفاده می گیرند. زمانی که به نظر می رسد که رقابت در حالت فرا رسیدن است، آنها اتحادهای راهبردی را شکل می دهند و با شرکتهایی که از تعادل رقابتی در جایگاه اول ناامید هستند وارد مشارکت می شوند. نکته مهم اینجاست که برخی از آنها فراتر از تقلید می روند. شرکتهای زیادی انرژی فراوانی را برای تولید مجدد مزیتهای هزینه ای و کیفی نسبت به رقبای خود صرف می کنند. تقلید می تواند صادقانه ترین شکل از چاپلوسی باشد، اما نمی تواند منجر به حیات دوباره رقابتی شود. استراتژیهای مبتنی بر تقلید برای رقبایی که اکنون از آنها پیشی گرفته اند روشن هستند. علاوه براین رقبای موفق ندرتا یکجا می مانند. از این رو جای تعجبی ندارد که بسیاری از دست اندرکاران احساس گیر کردن در بازی بدون پایایی از سبقت را دارند و همیشه با دستاوردهای جدید رقبای خود تعجب زده می شوند. به دست آوردن دوباره رقابت پذیری برای این شرکتها و مدیران اجرایی به معنای تفکر دوباره از مفاهیم اصلی استراتژی است. همزمان با شکفتن استراتژی، رقابتی بودن شرکتهای غربی هم از میان رفت. این می تواند صرفا یک تصادف باشد اما ما اینطور فکر نمی کنیم. به اعتقاد ما، استفاده از مفاهیمی مانند تطبیق راهبردی در میان منابع و فرصتها، استراتژیهای ویژه ای مانند هزینه کم در برابر تمرکز، و سلسله مراتب استراتژی یعنی اهداف، استراتژیها و تاکتیک ها اغلب فرایند رکورد رقابتی را تقویت کرده اند. استراتژی رقبای جهانی جدید با افکار مدیریت غربی همراه است. در مقابل چنین رقبایی، تطبیق های حاشیه ای در احیای حیات رقابتی به جای بهبود حاشیه ای در بهبود بهره وری هملیاتی موثر است. شرکتهای غربی کمی رکوردهای خواستنی دارند که حرکتهای رقبای جهانی را برآورد می کنند. چرا؟ توضیح با روش اجرای تحلیل رقیب توسط شرکتها آغاز می شود. بویژه این تحلیل بر روی منابع موجود انسانی، فنی و مالی رقبای فعلی متمرکز است. این شرکتها بعنوان تهدیدی برای شرکتهایی با منابهی فرسایشی هستند و سهم بازار بهتری را در دوره برنامه ریزی بعدی دارند. سرعتی که مزیتهای رقابتی جدید براساس آن ساخته می شوند به گونه ای است که صرفا شرکتهای دارای منابع کامل و غنی می توانند ندرتا وارد آن شوند. در این زمینه تحلیل رقیب سنتی مانند برداشتی از یک خودروی درحال حرکت است. این تصویر به خودی خود اطلاعات کمی از سرعت و مسیر خودرو را می دهد- اهمیتی ندارد که راننده برای یک راننده تعطیلات یکشنبه بیرون آمده است و یا برای گراند پریکس آماده می شود. هنوز مدیران زیادی از این تجربه تلخ که کاهش منابع اولیه یک کسب و کار یک عامل پیش بینی کننده نامطمئن از موفقیت جهانی آتی است درسهایی آموخته اند. به عقب بازگردیم: در سال ۱۹۷۰، شرکتهای ژاپنی کمی پایگاه منابع، حجم ساخت و یا شجاعت فتی مانند ایالات متحده و رهبران صنعت اروپایی را داشتند. اندازه کوماتسور کمتر از ۳۵ درصد کاترپیلار بودن و به ندرت بیرون از ژاپن فعال می کرد و صرفا بر روی خط تولید، بولدوزرهای کوچک برای کسب قسمت اعظم سود خود متکی بود. هیوندا کوچکتر از امریکن موتورز بود و هنوز صادرات خودرو به ایالات متحده را آغاز نکرده بود. اولین گام های مکث دار و همراه با توفق کانن در کسب و کار بازچاپ در مقایسه با موتورخانه اکسرور با ۴ میلیارد دلار خیلی کوچک بود. اگر مدیران غربی تحلیل رقیب خود را توسعه می دادند تا به این شرکتها هم توجه کنند، صرفا میزان اختلاف فاحش میان منابع آنها مشخص می شد. با اینحا تا سال ۱۹۸۵، کوماتسو شرکتی ۲٫۸ میلیارد دلاری با محدوده تولیدی بود که از دامنه وسیع تجهیزات حرکات زمین، ربات های صنعتی و شبه رساناها تشکیل می شد. هیوندا در سال ۱۹۸۷ خودروهای زیادی را در سرتاسرجهان تولید کرد، مانند چیسلر. کانن توانست به میزان سهم بازار واحد جهانی اکسرور برسد. خب درسی که می آموزیم معلوم است: ارزیابی مزیتهای فنی فعلی از رقبای شناخته شده به درک شما از نتیجه، توان و یا ابتکارپذیری رقبای بالقوه کمکی نمی کند. سان تزو یک استراتژیست ارتشی چین ۳۰۰۰ سال پیش این نکته را بیان کرد: همه افراد بشر می توانند تاکتیکهای را ببینید درحالی که برد با من است اما آنچه قابل رویت نیست استراتژی است که در آن برد عظیم ایجاد شده و رشد یافته است. شرکتهایی که طی ۲۰ سال گذشته توانستند به سطحرهبری جهانی برسند، در آغاز با آرزوها و جاه طلبیهایی کارشان را شروع کردند که فراتر از نسبت منابع و تواناییهاشان بودند. اما آنها دائما به برد در همه سطوح سازمان اندیشیدند و این فکر دائمی را طی دوره ۱۰ تا ۲۰ ساله ای از نبرد برای رهبری جهانی حفظ کردند. ما این تفکر دائمی را مفهوم یا محتوای راهبردی می نامیم. در سوی دیگر تصمیم و نیت استراتژیک با خیال برای جابگاه رهبری مطلوب همراه است و معیارهایی را برای سازمان ایجاد می کند که سازمان از آنها برای ترسیم روند خود استفاده خواهد کرد. کوماتسو برنامه ریزی کرد تا کاترپیلار را احاطه کند. کانن در طلب سبقت گرفتن اکسرور بود. هیوندا سعی کرد تا مبدل به یک فورد دیگر شود، یک پیشگام در صنعت خودرو. همه اینها نمادها و نشانه هایی از محتوا یا تصمیم و نیت استراتژیک هستند. همزمان تصمیم راهبردی چیزی فراتر از یک جاه طلبی رها شده است. شرکتهای زیادی تصمیم استراتژیک جاه طلبانه ای دارند اما هنوز در رسیدن به اهدافشان شکست می خورند. این مفهوم با فرایند مدیریت فعالی همراه است که با نظارت برتوجه سازمان به ضرورت برد، ایجاد انگیزه در افراد با ارائه ارزش هدف، ایجاد فضایی برای مشارکتهای فردی و گروهی، حفظ وجد و سرور با فراهم کردن تعاریف عملیاتی جدید همزمان با تغییر شرایط و استفاده از پایداری هدف برای هدایت و تخصیص منابع همراه است. نیت استراتژیک با ضرور برد همراه است. در برنامه آپولو- نشستن انسان بر روی ماه با رهبری شوروری- هم دارای تمرکز رقابتی برابری با کوماتسو در برابر کاترپیلار بود. این برنامه فضایی مبدل به ورقه امتیازی برای مسابقه فناوری امریکا با جماهیر شوروری شده بود. در صنعت فناوری اطلاعات آشفته و متلاطم، انتخاب یک رقیب بعنوان یک هدف سخت است، از اینرو نیت استراتژیک NEC که در اوایل دهه ۱۹۷۰ ایجاد شد، کسب فناوریهایی بود که می توانستند آن را در بهترین جایگاه برای بهره برداری از همگرایی ارتباطات محاسباتی مخابراتی قرار دهند. ناظرین دیگر صنعتی هم این همگرایی را پیش بینی کرده بودند اما تنها NEC این همگرایی را برای الگوی راهنما در تصمیمات راهبردی متعاقب خود دید و از ارتباط و محاسبه بعنوان یک مفهوم یا قصد استفاده کرد. نیت راهبردی کوکاکولا این بود که بتوانند کوکا را در دست همه افراد در سرتاسر جهان برساند.
بیشتر شرکتهای برجسته با جاه طلبیهایی شروع به کار کرده اند که خیلی بزرگتر از منابع و توانایی هایشان بوده اند. اما آنها وسواس برد در همه سطوح سازمان را ایجاد کرده اند و دهه ها است که این فکر دائم در سر آنها است. نگارش “تصمیم و نیت استراتژیک” که ۶۰ سال پیش، توسط گری هامل- مدرس مدرسه تجاری لندن و سی کی پراهالد- یک استاد و پروفسور از دانشگاه میشیگان، به نگارش درآمد نشانه ای از فشار عظیم جدیدی در مدیریت بود. استدلال هامر و پراهالد این است که شرکتهای غربی سعی دارند تا آرزوهایشان را طوری بیارایند که منطبق با منابع آنها باشند و در نتیجه، تنها به دنبال مزیتهایی هستند که می توانند حفظ کنند. در مقابل شرکتهای ژاپنی با رسیدن به شتاب موجود از فراگیری سازمانی سعی در تقویت منابع خود دارند و میخواهند به اهدافی تقریبا ناممکن برسند. این شرکتها تمایل به موفقیت را در میان کارکنانشان پرورش می دهند و آن را با انتشار دیدگاه رهبری جهانی حفظ می کنند. اینطور است که شرکت کانن توانست از اکسرور پیشی بگیرد و کوماتسور از کاتر پیلار. این محتوای راهبردی معمولا با اهدافی بسط یافته همراه است که شرکتها را مجبور به رقابتهایی نوآورانه می کنند. در این زمینه، مقاله برنده پاداش مکنزی، هامل و پراهالد چهار تکنیک را تعریف می کنند که شرکتهای ژاپنی از آنها استفاده می کنند: – ایجاد لایه های مزیتی؛ – جستجوی برای لایه ها و بلوکهای سازنده ضعیف؛ – تغییر شرایط مشارکت؛ – رقابت از طریق همکاری؛ امروزه مدیران در بسیاری از صنایع سخت کار می کنند تا مزیتهای رقابتیشان را با رقبای جهانی منطبق سازند. آنها کرانه های ساخت خود را در جستجو برای هزینه های نیروی انسانی کمتر از میان برمی دارند، خطوط تولید را منطقی می سازند، حلقه های کیفی را نهادی می کنند و تولید فوری (قبل از دیکرد) را ترویج می کنند و از فرایندهای اجرای منابع انسانی ژاپنی استفاده می گیرند. زمانی که به نظر می رسد که رقابت در حالت فرا رسیدن است، آنها اتحادهای راهبردی را شکل می دهند و با شرکتهایی که از تعادل رقابتی در جایگاه اول ناامید هستند وارد مشارکت می شوند. نکته مهم اینجاست که برخی از آنها فراتر از تقلید می روند. شرکتهای زیادی انرژی فراوانی را برای تولید مجدد مزیتهای هزینه ای و کیفی نسبت به رقبای خود صرف می کنند. تقلید می تواند صادقانه ترین شکل از چاپلوسی باشد، اما نمی تواند منجر به حیات دوباره رقابتی شود. استراتژیهای مبتنی بر تقلید برای رقبایی که اکنون از آنها پیشی گرفته اند روشن هستند. علاوه براین رقبای موفق ندرتا یکجا می مانند. از این رو جای تعجبی ندارد که بسیاری از دست اندرکاران احساس گیر کردن در بازی بدون پایایی از سبقت را دارند و همیشه با دستاوردهای جدید رقبای خود تعجب زده می شوند. به دست آوردن دوباره رقابت پذیری برای این شرکتها و مدیران اجرایی به معنای تفکر دوباره از مفاهیم اصلی استراتژی است. همزمان با شکفتن استراتژی، رقابتی بودن شرکتهای غربی هم از میان رفت. این می تواند صرفا یک تصادف باشد اما ما اینطور فکر نمی کنیم. به اعتقاد ما، استفاده از مفاهیمی مانند تطبیق راهبردی در میان منابع و فرصتها، استراتژیهای ویژه ای مانند هزینه کم در برابر تمرکز، و سلسله مراتب استراتژی یعنی اهداف، استراتژیها و تاکتیک ها اغلب فرایند رکورد رقابتی را تقویت کرده اند. استراتژی رقبای جهانی جدید با افکار مدیریت غربی همراه است. در مقابل چنین رقبایی، تطبیق های حاشیه ای در احیای حیات رقابتی به جای بهبود حاشیه ای در بهبود بهره وری هملیاتی موثر است. شرکتهای غربی کمی رکوردهای خواستنی دارند که حرکتهای رقبای جهانی را برآورد می کنند. چرا؟ توضیح با روش اجرای تحلیل رقیب توسط شرکتها آغاز می شود. بویژه این تحلیل بر روی منابع موجود انسانی، فنی و مالی رقبای فعلی متمرکز است. این شرکتها بعنوان تهدیدی برای شرکتهایی با منابهی فرسایشی هستند و سهم بازار بهتری را در دوره برنامه ریزی بعدی دارند. سرعتی که مزیتهای رقابتی جدید براساس آن ساخته می شوند به گونه ای است که صرفا شرکتهای دارای منابع کامل و غنی می توانند ندرتا وارد آن شوند. در این زمینه تحلیل رقیب سنتی مانند برداشتی از یک خودروی درحال حرکت است. این تصویر به خودی خود اطلاعات کمی از سرعت و مسیر خودرو را می دهد- اهمیتی ندارد که راننده برای یک راننده تعطیلات یکشنبه بیرون آمده است و یا برای گراند پریکس آماده می شود. هنوز مدیران زیادی از این تجربه تلخ که کاهش منابع اولیه یک کسب و کار یک عامل پیش بینی کننده نامطمئن از موفقیت جهانی آتی است درسهایی آموخته اند. به عقب بازگردیم: در سال ۱۹۷۰، شرکتهای ژاپنی کمی پایگاه منابع، حجم ساخت و یا شجاعت فتی مانند ایالات متحده و رهبران صنعت اروپایی را داشتند. اندازه کوماتسور کمتر از ۳۵ درصد کاترپیلار بودن و به ندرت بیرون از ژاپن فعال می کرد و صرفا بر روی خط تولید، بولدوزرهای کوچک برای کسب قسمت اعظم سود خود متکی بود. هیوندا کوچکتر از امریکن موتورز بود و هنوز صادرات خودرو به ایالات متحده را آغاز نکرده بود. اولین گام های مکث دار و همراه با توفق کانن در کسب و کار بازچاپ در مقایسه با موتورخانه اکسرور با ۴ میلیارد دلار خیلی کوچک بود. اگر مدیران غربی تحلیل رقیب خود را توسعه می دادند تا به این شرکتها هم توجه کنند، صرفا میزان اختلاف فاحش میان منابع آنها مشخص می شد. با اینحا تا سال ۱۹۸۵، کوماتسو شرکتی ۲٫۸ میلیارد دلاری با محدوده تولیدی بود که از دامنه وسیع تجهیزات حرکات زمین، ربات های صنعتی و شبه رساناها تشکیل می شد. هیوندا در سال ۱۹۸۷ خودروهای زیادی را در سرتاسرجهان تولید کرد، مانند چیسلر. کانن توانست به میزان سهم بازار واحد جهانی اکسرور برسد. خب درسی که می آموزیم معلوم است: ارزیابی مزیتهای فنی فعلی از رقبای شناخته شده به درک شما از نتیجه، توان و یا ابتکارپذیری رقبای بالقوه کمکی نمی کند. سان تزو یک استراتژیست ارتشی چین ۳۰۰۰ سال پیش این نکته را بیان کرد: همه افراد بشر می توانند تاکتیکهای را ببینید درحالی که برد با من است اما آنچه قابل رویت نیست استراتژی است که در آن برد عظیم ایجاد شده و رشد یافته است. شرکتهایی که طی ۲۰ سال گذشته توانستند به سطحرهبری جهانی برسند، در آغاز با آرزوها و جاه طلبیهایی کارشان را شروع کردند که فراتر از نسبت منابع و تواناییهاشان بودند. اما آنها دائما به برد در همه سطوح سازمان اندیشیدند و این فکر دائمی را طی دوره ۱۰ تا ۲۰ ساله ای از نبرد برای رهبری جهانی حفظ کردند. ما این تفکر دائمی را مفهوم یا محتوای راهبردی می نامیم. در سوی دیگر تصمیم و نیت استراتژیک با خیال برای جابگاه رهبری مطلوب همراه است و معیارهایی را برای سازمان ایجاد می کند که سازمان از آنها برای ترسیم روند خود استفاده خواهد کرد. کوماتسو برنامه ریزی کرد تا کاترپیلار را احاطه کند. کانن در طلب سبقت گرفتن اکسرور بود. هیوندا سعی کرد تا مبدل به یک فورد دیگر شود، یک پیشگام در صنعت خودرو. همه اینها نمادها و نشانه هایی از محتوا یا تصمیم و نیت استراتژیک هستند. همزمان تصمیم راهبردی چیزی فراتر از یک جاه طلبی رها شده است. شرکتهای زیادی تصمیم استراتژیک جاه طلبانه ای دارند اما هنوز در رسیدن به اهدافشان شکست می خورند. این مفهوم با فرایند مدیریت فعالی همراه است که با نظارت برتوجه سازمان به ضرورت برد، ایجاد انگیزه در افراد با ارائه ارزش هدف، ایجاد فضایی برای مشارکتهای فردی و گروهی، حفظ وجد و سرور با فراهم کردن تعاریف عملیاتی جدید همزمان با تغییر شرایط و استفاده از پایداری هدف برای هدایت و تخصیص منابع همراه است. نیت استراتژیک با ضرور برد همراه است. در برنامه آپولو- نشستن انسان بر روی ماه با رهبری شوروری- هم دارای تمرکز رقابتی برابری با کوماتسو در برابر کاترپیلار بود. این برنامه فضایی مبدل به ورقه امتیازی برای مسابقه فناوری امریکا با جماهیر شوروری شده بود. در صنعت فناوری اطلاعات آشفته و متلاطم، انتخاب یک رقیب بعنوان یک هدف سخت است، از اینرو نیت استراتژیک NEC که در اوایل دهه ۱۹۷۰ ایجاد شد، کسب فناوریهایی بود که می توانستند آن را در بهترین جایگاه برای بهره برداری از همگرایی ارتباطات محاسباتی مخابراتی قرار دهند. ناظرین دیگر صنعتی هم این همگرایی را پیش بینی کرده بودند اما تنها NEC این همگرایی را برای الگوی راهنما در تصمیمات راهبردی متعاقب خود دید و از ارتباط و محاسبه بعنوان یک مفهوم یا قصد استفاده کرد. نیت راهبردی کوکاکولا این بود که بتوانند کوکا را در دست همه افراد در سرتاسر جهان برساند.
Description
Sixteen years ago, when Gary Hamel, then a lecturer at London Business School, and C.K. Prahalad, a University of Michigan professor, wrote “Strategic Intent,”the article signaled that a major new force had arrived in management. Hamel and Prahalad argue that Western companies focus on trimming their ambitions to match resources and, as a result, search only for advantages they can sustain. By contrast, Japanese corporations leverage resources by accelerating the pace of organizational learning and try to attain seemingly impossible goals.Thesefirrns foster the desire to succeed among their employees and maintain it by spreading the vision of global leadership. This is how Canon sought to “beat Xerox” and Komatsu set out to“encircle Caterpillar.” This strategic intent usually incorporates stretch targets, which force companies to comPete in innovative ways. In this McKinsey Awardwinning article, Hamel and Prahalad describe four techniques that Japanese companies use: building layers of advantage,searching for“loose bricks,”changing the terms of engagement, and competing through collaboration Today managers in many industries are worling hard to match the competitive advantages of their new global rivals. They are moving manufacturing offshore in search of lower labor costs, rationalizing product lines to capture global scale economies, instituting quality circles and just-in-time production, and adopting Japanese human resource practices. When competitiveness still seems out of reach, thay form strategic alliances-often with the very companies that upset the competitive balance in the first place. Important as these initiatives are, few of them go beyond mere imitation. Too many companies are expending enormous energy simply to reproduce the cost and quality advantages their global competitors already enjoy. Imitation may be the sincerest form of flattery, but it will not lead to competitive revitalization. Strategies based on imitation are transparent to competitors who have already mastered them. Moreover, successful competi- Strategic Intent BEST OF HBR 1989 Gary Hamel is a visiting professor at London Business School and the chairman of Strategos, an international consulting company based in Chicago. C.K. Prahalad is the Harvey C. Fruehauf Professor of Business Administration and a professor of corporate strategy and international business at the Stephen M. Ross School of Business at the University of Michigan in Ann Arbor. tors rarely stand still. So it is not surprising that many executives feel trapped in a seemingly endless game of catch-up, regularly surprised by the new accomplishments of their rivals. For these executives and their companies, regaining competitiveness will mean rethinling many of the basic concepts of strategy.’ As “strategy” has blossomed, the competitiveness of Western companies has withered. This may be coincidence, but we think not. We believe that the application of concepts such as “strategic fit” (between resources and opportunities), “generic strategies” (low cost versus differentiation versus focus), and the “strategy hierarchy” (goals, strategies, and tactics) has often abetted the process of competitive decline. The new global competitors approach strategy from a perspective that is fundamentally different from that which underpins Western management thought. Against such competitors, marginal adjustments to current orthodoxies are no more likely to produce competitive revitalization than are marginal improvements in operating efficiency. (The sidebar “Remaking Strategy” describes our research and summarizes the two contrasting approaches to strategy we see in large multinational companies.) Few Western companies have an enviable track record anticipating the moves of new global competitors. Why? The explanation begins with the way most companies have approached competitor analysis. rnically, competitor analysis focuses on the existing resources (human, technical, and financial) of present competitors. The only companies seen as a threat are those with the resources to erode margins and market share in the next planning period. Resourcefulness, the pace at which new competitive advantages are being built, rarely enters in. In this respect, traditional competitor analysis is like a snapshot of a moving car. By itself, the photograph yields little information about the car’s speed or direction-whether the driver is out for a quiet Sunday drive or warming up for the Grand Prix. Yet many managers have learned through painful experience that a business’s initial resource endowment (whether bountiful or meager) is an unreliable predictor of future global success. Think back: In 1970, few Japanese companies possessed the resource base, manufacturing volume, or technical prowess of U.S. and European industry leaders. Komatsu was less than 35% as large as Caterpillar (measured by sales), was scarcely represented outside Japan, and relied on just one product line-small bulldozers-for most of its revenue. Honda was smaller than American Motors and had not yet begun to export cars to the United States. Canon’s first halting steps in the reprographics business looked pitifully small compared with the $4 billion Xerox powerhouse. If Western managers had extended their competitor analysis to include these companies, it would merely have underlined how dramatic the resource discrepancies between them were. Yet by 1985, Komatsu was a $2.8 billion company with a product scope encompassing a broad range of earth-moving equipment, industrial robots, and semiconductors. Honda manufactured almost as many cars worldwide in 1987 as Chrysler. Canon had matched Xerox’s global unit market share. The lesson is clear: Assessing the current tactical advantages of known competitors will not help you understand the resolution, stamina, or inventiveness of potential competitors. Sun-tzu, a Chinese military strategist, made the point 3,000 years ago: “All men can see the tactics whereby I conquer,” he wrote, “but what none can see is the strategy out of which great victory is evolved.” Companies that have risen to global leadership over the past 20 years invariably began with ambitions that were out of all proportion to their resources and capabilities. But they created an obsession with winning at all levels of the organization and then sustained that obsession over the i@ to 20-year quest for global leadership. We term this obsession “strategic intent.” On the one hand, strategic intent envisions a desired leadership position and establishes the criterion the organization will use to chart its progress. Komatsu set out to “encircle Caterpillar.” Canon sought to “beat Xerox.” Honda strove to become a second Ford-an automotive pioneer. All are expressions of strategic intent.
